«У нас в стране крайне мало руководителей, которые способны грамотно составить техническое задание. В связи с этим результат работы удаленных сотрудников оказывается неудовлетворительным для обеих сторон…»
♣ Работодатели стараются избегать дистанционных трудовых отношений. Когда человек на глазах в офисе — оно как-то поспокойнее. Однако не всех специалистов можно занять на полный рабочий день (например, дизайнера по рекламе), а некоторых и вовсе дефицит на рынке (например, интернет-маркетологов)… Свои советы по эффективной организации работы удаленных сотрудников дает руководитель Корпорации управления персоналом Юлия Петрова.
Юлия, в каких случаях, а также — в каких профессиональных сферах, вы бы порекомендовали прибегать к услугам удаленных сотрудников?
Ю.П.: На удаленный доступ можно передать любую работу, которая не связана с необходимостью постоянного присутствия в офисе или на производстве. Работнику предоставляется информация или материал, с которым нужно работать, и он выполняет ее.
И сферы деятельности могут быть совершенно любые. Главное, чтобы была возможность поставить конкретную задачу и сроки ее исполнения, а далее – принять результат.
Многие руководители считают, что удаленный специалист слабо вовлечен в дела коллектива, хуже разбирается во внутренних процессах (например, маркетолог плохо знает продукт компании), а значит, менее эффективен и мотивирован на общий успех. Есть ли решение?
Ю.П.: Все зависит от опыта и умения руководителя ставить задачу. Если четко сформировать техническое задание, то данных проблем можно избежать. Необходимо дать человеку исчерпывающую вводную информацию, определить цель и то, как будет измеряться ее достижение (конкретный конечный «продукт», сроки, результат количественный и качественный).
Проблема в том, что у нас в стране крайне мало руководителей (специалистов), которые способны грамотно составить техническое задание. Чаще всего задача ставится на уровне «иди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что». В связи с этим результат дистанционной работы оказывается неудовлетворительным для обеих сторон.
Поэтому, на мой взгляд, отсутствие вовлеченности в дела коллектива не является критичным. Если вы наняли профессионала в своей области и организовали эффективный менеджмент (классика: постановка задачи, обратная связь и контроль), то результат работы будет соответствовать ожиданиям.
А как лучше контролировать человека на расстоянии? Не подойдешь ведь, не посмотришь, чем он занят…
Ю.П.: Для удаленной работы главным становится не сам процесс и режим труда, а конечный результат, который должен быть качественно исполнен в конкретные сроки. Если разбить достижение поставленной цели на этапы с описанием конкретных итогов и организовать обязательный промежуточный контроль исполнения, то неприятностей можно избежать (вовремя скорректировать работу, если она не соответствует ожиданиям).
Какую систему оплаты труда вы бы посоветовали выбрать для дистанционных работников?
Ю.П.: Лучше использовать опыт проектной работы. То есть выплачивать не оклад или почасовую ставку, а вознаграждение за конкретный объем (результат) работы. Чаще всего оплату «привязывают» к результатам промежуточных этапов.
Можно также оговаривать премиальные (например, за сдачу работы в сокращенные сроки и т.п.) и «штрафные» (например, за «не сдачу» работы в оговоренный срок без уважительной причины и т.п.).
Есть такая наука, как проектный менеджмент. Именно его принципы будут эффективны для грамотного построения системы удаленной работы.
PS Планировалось, что советы эксперта будут дополнены рассказом об опыте одного из иркутских руководителей по организации дистанционного труда. К сожалению, по причине большой занятости директора встречу пришлось перенести на неопределенный срок. Как-нибудь в другой раз)